Analyse des champs de forces

C’est un outil que j’aime beaucoup utiliser,
en mode rapide et visuel en réunion
ou
en mode plus détaillé avec des indicateurs chiffrés en gestion du changement.

L’analyse des champs de forces ou « force field analysis »

Cet outil permet d’évaluer de façon quantitative les forces et freins d’une solution et aider à décider des prochaines étapes.

La partie chiffrée, pour les cartésiens, est doublée par une représentation visuelle.

Quand l’utiliser ?

• Pour représenter les forces motrices et freins d’une situation ou d’une solution envisagée.
• Pour mesure les attendus et difficultés de mise en place d’une solution.
• En préparation de réunion de pilotage, ou réunion de projets, voire en comité stratégique.
• Après une phase de réflexion : brainstorming et catégorisation des éléments à comparer.

Pour quoi l’utiliser ?

• Visualiser le résultat de l’analyse des Forces et des Freins.
• Et surtout identifier les freins à débloquer.

Pourquoi l’utiliser ?

• Super flexible sur les critères de mesure ;
• Permet des pondérations ;
• Visuels pour ne pas se perdre dans les chiffres ;
• Fonctionne avec des critères objectifs ou plus subjectifs ;
• S’aligne aux critères stratégiques de l’organisation.

Comment faire ?

Version graphique

Tracer un tableau en T, avec l’objectif à atteindre en haut à droite.

Sur la gauche, les forces qui poussent au changement décrit.

Sur la droite, les forces qui s’opposent à ce changement, les résistances.

				Mise en place du logiciel KLIENT
Pondération	Score (1 à 5)	Forces motrices	Freins	Score (1 à 5)	Pondération
	4	Plus de mise à jour sur le logiciel actuel (nombreux bugs)
	3	Rapports inadaptés
	2	Saisie plus rapide	Formation des utilisateurs	2
	2	Synchronisation des fiches contacts avec la messagerie	Mot de passe non synchronisé	2
			« Nettoyage » des fiches actuelles pour un transfert	3
			Coût des licences	2 => 4	X2

Version chiffrée

Ajouter une colonne avec un chiffrage de la force (ex : résultat d’enquête, niveau de risque…).

Ajouter une pondération par type de force (ex : pondérer X2 le facteur coût).

Comment ça marche ?

Pour analyser le besoin d’un changement :

Exemple : Mise en place d’un nouveau logiciel de suivi des commandes.

• Qu’est-ce que l’on gagne avec la mise en place du nouvel outil ?
• Quelles sont les motivations pour changer : Main d’œuvre, satisfaction client, marché, qualité…
• Quels sont les freins à la mise en place ?
• Quelles sont les résistances attendues ?

Vous pouvez pondérer la satisfaction client ou tout autre critère par rapport aux axes de développement de l’entreprise.

Pour accompagner un changement il faut identifier les freins majeurs et quels freins peuvent être levés.

Pour faire évoluer une situation ; le plus souvent il faudra moins d’énergie pour réduire les principaux freins que de tenter de booster les motivations.

En mode rapide, l’analyse des forces peut aussi aider à comparer deux solutions.

Ce n’est pas son but premier, mais j’aime la représentation graphique pour alimenter les échanges.

On applique les mêmes critères d’évaluation ; le visuel et le score permettent d’aider à la réflexion et la décision.

Possibilité de modéliser différents scénarios de pondération (ex de pondération : Coût (X3), qualité (X2), délai (X1)).

Si les chiffres semblent décorrélés du retour des équipes, il faut chercher si un critère est manquant.

Dans ce cas c’est un outil d’analyse, un support de la discussion et d’aide à la décision.

Attention

On peut faire dire ce que l’on veut aux chiffres et donc à leur représentation…

Il faut travailler en collectif pluridisciplinaire pour limiter les biais de personne ou d’équipes sur :

• Le choix des critères : objectifs / subjectifs, leur nombre, leur pertinence…
• La pondération des critères ; faire valider vos critères par une revue en équipe, avec des pairs ou des ressources internes (manager du changement, lean 6sigma belt, manager…)

Prêts à tester dans vos prochaines réunions ?

QUI créé la valeur ?

Ça pourrait être un sujet d’examen...

Mais ce sont des éléments clés sur la place des personnes dans l’approche lean 6 sigma inspirés de la présentation de François Hennin lors du Lean Tour de Lille 2022.

Ces éléments semblent issus du bon sens, mais se retrouvent opposées à des injonctions contradictoires, ou perdues dans certaines structures.

Dans mon approche du Lean et de l’amélioration continue, la valeur est au niveau des équipes opérationnelles, elles ont la connaissance approfondie de leur activité et sont les acteurs les plus pertinents pour élaborer des évolutions.

Il faut oser faire confiance à l’intelligence collective des collaborateurs, libérer la parole pour laisser la créativité apporter l’innovation la plus adaptée.

Je kiffe le brainstorming.

Mon premier brainstorming en 2003 était sur les critères d’évaluation à mettre en place pour les Attachés de Recherche Cliniques (ARC).

J’ai eu la chance d’être identifiée pour participer à l’établissement de grilles d’évaluation de collègues pour des fonctions que je connais bien.

Je découvre la liberté de s’exprimer librement :

• sans contrainte de hiérarchie ;
• sans jugement ;
• lâcher la créativité et les idées un peu folles.

Je me sens investie pour représenter la « base » des salariés dans les discussions sur les outils de mesure de performance des équipes. Je n’hésite pas à donner la perspective des ARCs sur les propositions, recadrer les facteurs d’évaluations dans l’ensemble de la fonction.

Merci à ma manager de l’époque qui a vu ma capacité de penser hors cadre ou de faire des propositions, d’expérimenter les méthodes de brainstorming.

Depuis, j’ai vécu et animé un nombre conséquent de brainstorming sur différents sujets, à différents niveaux de responsabilité, avec différents facilitateurs, différents départements et différents objectifs.

Et je garde l’envie de faire progresser le débat, d’ouvrir les perspectives, de donner la parole à chacun, d’écouter des points de vue différents…

Un outil puissant que je continue à utiliser et expérimenter dans différentes situations.

Je suis cernée de questions.

Je suis passée par une phase de questionnement en quittant le salariat. Une remise en question importante ; phase d’introspection et de réflexion nécessaire pour trouver la direction et le sens.

Des questions qui m’ont poussées, guidées :

• Qui suis-je ?
• Qu’est ce que je veux faire ?
• Qu’est-ce qui me motive ?
• Qu’est-ce que je ne veux plus accepter ?

Avancer et ébaucher des réponses à ces interrogations, m’a permis de valider un nouveau projet et poser du sens pour la suite.

L’activité de formatrice et notamment de formatrice indépendante m’amène à questionner mes clients et apprenants sur leurs besoins et leurs attentes. Sans compréhension claire des Quoi ? Pour Qui ? Pour Quoi ? Comment ? Quand ? la formation ne sera pas adaptée, manquera sa cible et ne sera donc pas efficace. Utiliser le questionnement pour creuser les besoins non exprimés permet d’affiner la demande pour préparer une formation spécifique en contenu et en méthode.

La question comme outil pédagogique !

Après la phase de définition des besoins et le questionnement du commanditaire et des apprenants, la question est toujours très présente, indispensable.

• Utiliser des questions en titre de rubrique pour engager le groupe.
• Questionner le savoir existant pour apporter un plus, une clarification, une valeur ajoutée.
• Questionner les apprenants pour vérifier la compréhension au fil des formations.
• Interroger pour évaluer l’appropriation des informations
• Utiliser des questions dans les évaluations. Les questions doivent être précises et univoques. Si la consigne n’est pas claire, elle peut être mal interprétée et l’évaluation est faussée.

Un outil :

• Demander aux apprenants à intervalle régulier de formuler des questions sur le sujet abordé.
• Les questions peuvent être partagées en petits groupes ou en binômes. Cette étape permet une interaction dans le groupe et un ancrage des informations reprises dans les questions
• Reformuler un point avec une question permet de s’approprier le contenu.

Questionner pour résoudre des problèmes.

En amélioration continue on commence par analyser un problème pour le comprendre et surtout aller chercher les origines du problème. Un outil super simple et efficace : Les 5 Why – Les 5 Pourquoi :

Pour une problématique donnée, on demande Pourquoi, puis on demande Pourquoi successivement à chaque réponse reçue pour identifier les racines de la problématique. On cherche à identifier la maladie sans s’arrêter aux symptômes.

Cette succession de Pourquoi permet d’aller chercher la source des dysfonctionnements pour s’y attaquer.

Cette méthode est utile en amélioration continue, pour répondre à des audits mais aussi pour gérer des problèmes au quotidien et éviter la répétition des mêmes problèmes.

Questionner, nous le faisons quotidiennement, mais est-ce que nous posons les bonnes questions selon les situations :

• pour comprendre ;
• pour avancer ;
• pour évoluer…

Questionner permet d’ouvrir la discussion et les perspectives.

Cependant il faut être vigilant, des questions peuvent aussi enfermer et restreindre l’échange :

• éviter d’orienter les questions ;
• ne pas braquer l’interlocuteur ;
• ne pas fermer l’échange ;

Et surtout, si je fais l’effort de poser les bonnes questions pour stimuler l’échange il faut écouter activement et pleinement les réponses.

Bon questionnement.